ビジネスは仕組みが命。

お金持ちになるには、収入を得る手段をかんがえなければなりません。
日本でもお馴染みロバート・キヨサキ氏の「金持ち父さん、貧乏父さん」では、収入を得る手段として４つのクワドラントを提示しています。１つはサラリーマン・・これは会社に勤めて労働の対価として収入を得る属性です。次にスモールビジネス・・開業医・弁護士・会計士・ＳＯＨＯオーナーなどの属性で、会社に勤めていないので他人からとやかく言われませんが、自分が仕事をしないと収入の道が途絶えてしまします。次にビッグビジネスオーナー・・こちらは自分では働きません。会社が・・会社で働く従業員が収益を上げて収入が入ってきます。ですから自分が働かなくてもいいわけです。最後は投資家です。この属性も働かなくても収入が入ってきます。ビジネスで収入を得るのではなく、お金がお金を生み出します。株式投資・為替・不動産などの投資をしている人達です。そして何より、ビジネスオーナーもしくは投資家の属性を進めています。

また本田健氏も「経済的な自由」を手に入れるには、自分のビジネスを起こすか、投資家になることと言っています。

この世界で全ての人間に共通なものは「時間」です。
どんな人でも１日２４時間しかありません。

ですから仮にサラリーマンであっても金持ちになることは可能です。大量の時間を労働に投資して、年を取っても働き続ければいいのです。
ただ、それではあまりに金持ちになるまでに時間がかかり、非効率としかいいようがありません。

ここでは、効率的にしかもすばやく金持ちになる手段として、「ビジネス」を起業することを取り上げます。

ビジネスの根幹は、顧客に有用な商品・サービスを提供して利益を受け取る仕組みです。
ビジネスの仕組み作りは幾つかあります。
例えばネットワークビジネス。これは人的資源を効率的に活用し、かつモチベーションを持続させて、セールスのマニュアルによるシステムによって利益を得るものです。

その他に以下のような仕組みがあります。
１．印税
小説家・作曲家・画家・発明家など、自分で多くの顧客に有益なものを創造し、その対価として収益を貰うものです。
２．情報企業
実は情報を売っている会社は昔からあります。
例えば新聞社です。また経営コンサルタントもそうです。
両者ともに顧客に情報を売っています。
新聞社は低価格の情報・・世間で起こった事実を、膨大なネットワークを使って多くの顧客に提供することで成立しています。情報の質は低いため大抵は１００円以下の低価格ですが、膨大な数のユーザーに提供する仕組みがあるため収益を稼げます。

逆にコンサルの情報は高額です。
ある企業の業務改善を提案するわけですから、その企業に特化した情報となり、顧客の数は少ないですがそこにその顧客だけの価値を付加することで単価が上がります。
この場合は、経営コンサルタントの過去のデーターベースが仕組みになります。

このように情報ビジネスは昔からあるのですが、昨今、インターネットの普及・・同時にブロードバンド・光通信などの高速回線の普及のために、誰でも情報を閲覧できるようになりました。

すなわち情報の供給量が圧倒的に多くなったわけです。さらに、逆にいえば「人に聞けない情報」「素早く時間を節約して効果を上げたい情報」などの商売が成り立つ環境になったといえます。
「女にもてる方法」とか「旦那の浮気を自分で調べる方法」など、普通はリアルな場所では恥ずかしいですよね。でもネットは顔が見えないのですから購入する上での障壁がありません。
このような情報ビジネスは、商品を仕入・在庫管理・配送などのシステムも不要です。ダウンロードしてもらえばいいからです。
ネット時代特有のビジネスといえます。
３．インターネット通販
すでに当たり前となっていますが、ネットを使ったビジネスです。
リアルと違い、店舗コストがかかりません。人件費も最少で済みます。すなわちリスクが少ないわけです。
２４時間しかも全国・・全世界を市場とできます。
例えば、ドロップシッピング。
元は米国からが発端ですが、３年前に日本にも輸入されてきました。
在庫も不要。配送もいらない。もちろん仕入れることもない。
販売店側はホームページを作り、マーケティングに特化すればいいわけです。
これもインターネットというレバレッジを使った仕組みといえます。

ではインターネットを使用した仕組みにはどんなものがあるのでしょうか？

「お金持ち」の定義

マーケティングの２２の法則は、簡単にいえば「顧客の心の中に自社の商品・サービスを植え付ける」ことです。

「お金持ち」になるには、多くの方法があります。
大きく分けると不労所得を得ること、ビジネスを起こすことです。
不労所得は「不動産」「株」「債権」「為替」「発明によるロイヤリティ」「印税」などが挙げられます。

ビジネスを起こすことも「お金持ち」の方法です。それはあくまでも自分自身が働かなくても、自動的に（システマチック）お金を生み出すビジネスを起こすことです。

ビジネスでは「何」を「誰に」「どのようなタイミングで」「どのように」販売して「利益」を上げるかが重要です。

そこで、この「お金持ち」の定義ですが、数値的には年収ベースで１億円ぐらいが相場でしょうか。月収が１億になると、大金持ちとなります。

裕福である・・というのは、自分の世帯の毎月の支出の合計が、不労所得が上回っていることです。

その段階で、あくせくと働くことがなくなります。
経済的な自由を獲得したわけです。

「お金持ち」はあくまでも不労所得によるキャッシュフローで、自らが働かなければならない状況から抜け出し、自分の自由な時間を自由に使えると言えるでしょう。

ここで重要なのは、その「お金持ち」を自分自身で定義することです。
いつまでに、どのようにして、どのぐらいの不労所得を手に入れたいのか、を具体的な数値と言葉で表現することです。そのためには現状分析は不可欠ですから、今の自分の世帯のバランスシート・損益計算書を作ってみる必要があります。
といっても、簡単です。
毎月の固定支出と借金と収入がわかればいいのです。

その結果、仮に５０万円かかるとしたら、５１万円以上の不労所得が第一目標となるわけです。
次のステップは、自分でやりたいこと・・旅行でもショッピングでもなんでも構いません。それを実現するためにはいくら必要なのか？を計算することです。

具体的に落とし込むことから「お金持ち」の第一歩と言えましょう。

ビジネスの基本・・マーケティングＰＡＲＴ２１

成長の法則・・マーケティングで成功する場合は流行現象のためではなく、トレンド上の理由から。

一時的な流行は、短期的で、大衆に受け入れられれば利益ももたらしてくれます。でも企業に大きな継続的な貢献はしません。そのわりに多くの企業は、一時的な流行をトレンドと勘違いして、過剰な資金投入・人員配置を行い痛い目にあいます。

またファッションの世界は、一時的な流行を繰り返す業界です。女性のミニスカート・・ブーツなど枚挙にいとまがありません。

またこの流行が廃れると、それをトレンドと思っていた企業に大ダメージを与えます。

日本でも９０年代に流行った「キャベツ畑人形」は、米国コレコ社の製品です。

米国では１９８３年にヒットして、上昇気流に乗りました。何百ものキャベツ畑人形が玩具店に溢れ、文房具・ゲーム商品・衣服のノベルティで、コレコ社は２年後には７億７６００万ドルを売り上げました。

しかし、やがてキャベツ畑人形の流行が終わり、コレコ社は倒産します。

コレコは倒産したのですが、キャベツ畑人形は８９年にハスブロに買収されて、今も売れ続けています。ハスブロ社は、フィギアやモノポリーゲームで日本でもお馴染みです。

では、なぜコレコは倒産したのでしょう？

コレコはキャベツ畑人形の一時的な流行を「トレンド」までに成長させることができなかったからです。キャベツ畑人形を何から何まで、そのキャラクター・ネームを付けると、確かにとてつもない流行商品になります。すると市場は一時的に右肩上がりに急上昇しますが、その商品が飽和してしまうと終焉を迎えます。

かたや、「バービー人形」はどうでしょうか？

この人形はすでに「トレンド」の流れを掴んでいます。それは、他の分野で大々的に商品化しなかったためです。

一時的に加熱しそうな流行に、企業が水をさして調整するわけです。顧客にその商品の需要を完全に満足させずに、小出しにするわけです。

長期的なトレンドは、商品自体をブランドに昇華させ、製造原価を下げるため、その企業に多大な利益をもたらします。

大切なのは長期のトレンドに育てることで、一時の流行で加熱してはいけないということです。

ビジネスの基本・・マーケティングＰＡＲT２０

マーケティング２０番目の法則は、「広告」についてです。

マーケティングの主たる目的は、商品・ブランドを顧客の心の中に焼きつける作業でした。そのためには、商品なりブランドなりを、知らしめなければいけません。そのために「広告」という手段を使います。

ただ広告の中でもパブリシティとういうものは、得てして実態を映していない場合が多いものです。

なぜなら、順調にその商品が売れている時には、企業はパブリシティを必要とはしません。困った時にパブリシティを使うものです。

コカコーラボトラーズの「ニューコーク」をご存知でしょうか？一瞬のうちにして市場から撤退した感がありますが、このニューコークは１０億ドル相当の無料のパブリシティ（大抵、パブリシティは無料なのですが）を得たと言われています。当然、コークは新製品開発のため巨額の開発費を投じたわけですから、その資金の豊富さによって世界で最も成功した商品のはずです。

ところが、このニューコークが発売されて、約２か月ほどでオリジナル製法に戻さざるを得なくなりました。それが今　販売しているコカコーラ・クラシックです。

ここでは、マスコミ上で成功しても必ずしも市場での成功は約束されない、ことを示唆しています。

ハイテクカー、１家に１台パーソナルヘリコプター、ポリエステル製のスーツなど、マスコミは挙って宣伝しますが、これらは、新製品が成功しそうだ、とういう視点ではなく、この商品によって既存の商品が崩れそうだ、という視点からＰＲしています。未来予測など、そもそも不可能なのですから、そもそもパブリシティでの未来予測も意味がありません。

顧客としての大衆の想像力を捉えることと、市場に新製品による革命を起こすこととは違います。

逆に本当の革命は、予告なく、突如として忍び寄るようなものです。

ビジネスの基本・・マーケティングPART１９

「失敗の法則」・・・失敗はあらかじめ予期することもできるし、また受け入れることもできる。受け入れるとは、失敗は失敗として認めること。

大抵、企業では何とか取り繕ってみようとします。「この状況を打開するために、もう一度立て直しを図ろう。」とするわけです。

本来は、早いうちに失敗を認め、損害をできる限り最少に抑えることがベストです。しかし、この失敗の責任を負いたくないが一心に、悪あがきをしてしまいます。日本では「この失敗は誰か？」と尋ねると「みんなです！」と回答され、そこが日本的な良い面でもありますし、悪い面でもあると言えます。過ちは素直に認め、最小限の損害で、手直しを加えて、素知らぬ顔で市場に舞い戻ってくるのが上手いと言えます。

ウォルマートをご存じかと思います。世界最大の小売店です。この企業は「失敗」に関してどのように対処するか、を企業の理念から持っています。

サム・ウォルトンの「構え、撃て、狙え」の手法です。

ウォルトンは射撃と同じように、誰もが毎回標的に命中させることはできない、ことを知っていました。だから、ウォルマートでは新しい企画に失敗しても罰せられることがありません。

「何かを学び、何かを試みれば、その人間は何かを得るはずだ。許せないのは、同じ間違いを２度犯す人間である」とウォルマート社長は言っています。

またウォルマートの企業体質の中で、意志決定を下すキャリアからの圧力や、競争状況や競合に与えるインパクトを第一に考えないことが、マーケティングの制約を無くし、自由度を上げています。

このような社内・社外の圧力を排除する手としては、スリーエムが「チャンピオンシステム」という手法を使っています。

これは、新製品や新事業の成功によって利益を得る人物を公表するものです。ポストイットの発明は、アート・フライという科学者で、発売まで10年もかかりました。

マーケッティング責任者は、新製品のメリットは何か、に基ずいて判断
することが望ましいと言えます。

ビジネスの基本・・マーケティングPART１８

「成功油断」の法則・・一般的に成功すると傲慢になり、傲慢が失敗を呼び込むものです。

マーケティングを実践する上での心得の中で、最も大切なのは「客観性」です。成功すると大抵のマーケッターは傲慢になり、客観性を失うことで失敗するパターンが数多く見られます。

ドナルド・トランプは不動産王として名を馳せましたが、彼の戦略は「ライン拡張」というまさに基本的なマーケティングミスを犯し、あらゆる不動産などに自分の名前を付けました。製品ラインの拡張の誘惑に抗しきれずに、企業は成功したブランドネーム（ブランドネームのおかげで成功したと勘違いしてしまう）を付けたがります。本来は顧客の心をつかんだマーケティング戦略が成功のポイントなのですが、それを一切合財忘れてしまうのが問題です。

優秀なマーケッターは顧客の立場にたって考えることができます。自分自身の世界観を他者に押しつけることはしません。

ＤＥＣ（デジタル・エクイップメント社）の創始者ケネス・オルセンは、成功を機にオルセン自らのコンピューター観を市場に押しつける愚を犯しました。当社はゼロから初めて１４０億ドルの大企業へと成長したのですが、パーソナルコンピューターや、オープンシステムなど今では当たり前の製品・システムを無視したわけです。

今ではＤＥＣは見る影すらありません。

企業のこのような愚かな行為は、大抵は経営者・・しかもトップ（ＣＥＯ）に責任があります。企業が大きくなればなるほど、ＣＥＯが最前線の現場のユーザーの声を掴もうとしなくなります。最悪なのは、良いニュースしか聞きたくなくなり、悪いニュースを部下も伝えられないような環境を作る場合が多々あります。

マーケティングは下っ端に任せるような軽々しいものではありません。企業の一大決定に関する重要な業務なのですが、得てしてそんな時間が無い、という多忙な経営者が多いことも失敗の要因となります。

「初心忘れるべからず」「百聞は一見にしかず」ですね。

ビジネスの基本・・マーケティングPART１７

「予測不能」の法則・・自分自身が競合のマーケティング戦略計画を作成・実行しているのでない限り、将来の予測は不可能。

マーケティングプランには大抵、将来の仮説が含まれていますが、将来の予測を基にして「こうなるだろう、こうなるはずだ」という考えから計画を立てるとたいがい失敗します。それは、競合（代用も含めて）の動きがわからないからです。

一般的に企業は四半期ごとの決算報告書を一区切りにして生きていますが、数字のみによって生きる会社は数字のために滅びるものです。

短期的な計画を重視し、競合との差別化の切り口・表現・アイディアを考えた後に、長期的な目標を立案すべきで、長期的な計画は失敗に終わってしまいます。

言わずと知れた「ドミノピザ」では、ＣＥＯのトム・モーガンは短期的な切り口として「宅配」に的を絞りました。素早く・効率的にピザを配送するシステムを作ったのです。彼の長期目標は、全国的な宅配チェーンを築くことで、数字的な計画ではありませんでした。トム・モーガンはよくある１０年長期計画など無しに４０％の市場シェアを獲得し、２６億ドルもの巨大企業に成長させました。



将来の予測はできないですが、マーケッターは「トレンド」を掴むことなら可能です。


ただ、トレンドは推定される上で、その期間を端的に企業側が決めてしまうリスクがあります。トレンドを見て、いきなり結論に飛びつくのは間違いです。常に予期せぬ出来事が発生するからです。



ゼロックスも言わずと知れた大企業ですが、このゼロックスが普通紙コピー機を市場導入する際に行ったリサーチで、１枚１．５セントで得られる感熱紙と１枚５セントの普通紙と比較して、ユーザーは約３倍のコストを出して普通紙コピーはしないだろうという結論が出たのですが、ゼロックスはこのリサーチ結果を無視して、普通紙コピー機を市場導入しました。結果は今のコピー機を見れば明らかです。

このようにリサーチによる結果や、トレンドの早急な結論付けをするのではなく、関係スタッフが柔軟な考えを元にマーケティング戦略を立案することは非常に重要です。予期せぬ将来に対してその都度、修正をかけながら進むことができるからです。

ビジネスの基本・・マーケティングPART16

一撃の法則・・おのおのの状況においては、ただ１つの動きが重大な結果を生むことになる法則です。
マーケティング担当者は、無数の小さな努力の積み重ねが成果を生むと思っています。数ある戦略の中から自由に選び、その戦略計画に多大な努力を傾ければ成功できると考えているわけです。ありとあらゆることに首をつっこみ、結局は才能を無駄に費やしています。

一生懸命やとうと、気楽にらろうと、成果には関係ありません。その違いはほんの微々たるもので、大企業になればなるほど「平均の法則」が一生けん命の微々たる利点を帳消しにしてしまいます。

マーケティングにおいて実質的に効果を上げる唯一の方法は、１回きりのしかも大胆な一撃です。いかなる状況においても、実質的な成果を上げ得る作戦行動は１つしかあり得なのです。

競合会社の弱点はほぼ例外なくただ１か所しか存在しません。その１点に集中投下することが最重要です。

自動車産業では、長年ゼネラルモーターズが首位の座を陣取っていました。シボレー・ポンティアック・オールズモービル・ビュイック・キャデラックなどのブランドによって、競合であるフォード・クライスラーなどの攻撃をわけなく撃退していました。

近年においてこのＧＭに対して行った作戦行動は２度しか行われていません。

２度ともＧＭの要塞線を迂回する作戦でした。１つは日本のトヨタ・ホンダ・ニッサンの小型車による底辺部を狙った作戦で、もう１つはドイツのメルセデス・ＢＭＷなどの超高級車によって上層部を狙った作戦です。

日本とドイツによる側面攻撃のために、ＧＭは製品ラインのテコ入れを余儀なくされました。資金の節約のためにＧＭは同一ボディースタイルを使用して中型車を大量に生産する、という致命的なミスを犯しました。このためＧＭの車はどれも同じように見わけがつかなくなったのです。

フォードはこの千載一遇のチャンスに乗じて、ヨーロッパスタイルのとーラスとセーブルによって攻撃をしかけます。

やがて日本もアキュラ・レクサス・インフィニティの各車を引き下げてなだれ込んできました。

一撃必殺の攻撃により、今ではＧＭの力は見る影もありません。

ただ１点の攻撃・・そのためのアイディア・コンセプトを見出すには、市場ではどんなことが起こっているのか知っていなくては不可能です。いわゆる、泥まみれの前線に足を運ばずしては、何が有効な一撃かを判断することは到底無理です。マーケッティングマネージャーが現場を知ることが、たいへん重要なことがわかると思います。

ビジネスの基本・・マーケティングPART15

１５番目の法則は、「正直」の法則です。

今までと違って、ちょっと感情的な法則ですが、誰にでも経験したことがあると思います。

簡単に言えば、「悪い点は素直に悪いと認めなさい！」ということです。

一般的に企業が問題点を認めるのは勇気のいることです。大抵は問題点を認めず、悪い企業では隠そうとまでします。

しかし、実は逆で、まずネガティブな面を認めて、そのあとにポジティブな面に顧客の心を変えることが大きな成果に繋がります。

要は顧客の心をがっちりと捕まえることができるのです。

「エイビスはレンタカー業界で、ナンバー２に過ぎません」

このキャッチコピーは実際の広告で使われたキャッチです。レンタカーのエイビス社は自ら、ナンバー１ではないと公言したのです。

エイビス社が業界２位であることは、米国中が知っています。わざわざ、キャッチコピーにまで使う必要はないのですが、このキャッチを見た顧客は、「よし、それならナンバー１にしてやろう」と思うわけです。

「スマッカー社」はジャムで有名な企業ですが、この企業のキャッチコピーは、「スマッカーという名前では、せめて品質を良くせざるを得ません。」です。この企業は同族会社で、大抵は同族企業は自分の一族を笑い物にしないのですが、スマッカー家は違いました。逆にこのこととが、顧客に品質ならスマッカー、という言葉を心に植え付けたのです。

「ＪＯＹ」という香水をご存じだと思いますが、この香水メーカーも特徴あるキャッチを使いました。

「ジョイ。世界一高価な香水。」です。

自分の商品を「高いですよ」と言っているわけです。

しかし、おかげで顧客は「高いのだから、きっと素晴らしいに違いない」と思うようになりました。

ネガティブな面を先に公言されると、その点について「あえて追及しなくなる」ものです。さらにネガティブな面をオープンにすることで、顧客の心を開かせることができます。単純明快な人間心理なのですが、それをマーケティングに使う企業があまりにも少ないのも事実です。

注意しなければならないのは、ネガティブな面を公言した場合に、顧客の心に「同調心」がわくようでなければいけません。ネガティブ性を一瞬のうちに理解できないようだと、顧客は「これは何をいっているのだろう？」と逆に混乱してしまいます。

そして間髪入れずに、自社のポジティブな面を提示することです。顧客に対して弁解するのではなく、自分の自信のある面を素直に出せばいいのです。

ビジネスの基本・・・マーケティングＰＡＲT14

属性の法則・・すべての属性には、それとは正反対のすぐれた属性が存在する。

ＰＡＲＴ６の「独占の法則」では、競合が顧客の心の中に植え付けている言葉（ポジション）と同じものを植え付けることができない、新たな属性（カテゴリー）を探さなくてはならない、と述べました。

あくまでも大切なことは、競合の「正反対」の属性を探すことです。「同じような」属性ですと、負けは見えています。

マーケティングはつきつめると「アイディア」の勝負です。マーケッターは独自の属性、アイディアを振り絞り、そこに向かって一点集中しなければ成功できません。仮になんのアイディアも無いならば、価格を下げるしかないわけです。

逆に競合が「正反対」の属性を引っさげて市場参入してきた場合は、それに対抗する新ブランドを立ち上げることで敵の攻撃をかわすことができます。

ジレットは言わずと知れた世界一の剃刀メーカーですが、この企業は競合の「正反対」の属性を馬鹿にしませんでした。ジレットはハイテク技術を駆使した剃刀とカートリッジ式の替え刃システムが強みですが、フランスの競合が使い捨て剃刀をともなって市場参入してきました。もちろん、ジレットほどの巨人ですから無視してもかまわなかったのですが、ジレットは「グッドニューズ」という独自の使い捨て剃刀を市場導入し、フランスの競合を追い出すことに成功します。

既に顧客の心をつかんでいる競合に対して「同じような」属性（カテゴリー）で勝負しても無駄です。大量の資金と多くの時間を費やしても負けることが目に見えています。

それよりも、競合の「正反対」の属性を狙うのです。いわゆる「反対語」から連想される属性です。「大きい」なら「小さい」、「大人向け」なら「子供向け」、「お年寄り」なら「若者」などです。

ビジネスの基本・・マーケティングPART１３

犠牲の法則・・何かを得たいなら何かを犠牲にしなければならない法則です。
仮に成功（大きな収益を上げること）を期待する場合、そのための代償が必要となります。二兎追う者は一とも得ず、ということわざと同じです。

ここでいう犠牲とは、家庭とか時間とかではなく、「製品ライン」「対象市場」「止まらない変更（改善）」のことを言います。

「製品ライン」は前回で述べましたが、経営陣はなにかと製品の種類を出したいという欲求に駆られます。しかし成功したいのなら、逆に「製品ライン」を絞ることです。

「フェラデル・エクスプレス」社は、小口の配送１点に絞りました。そのおかげで顧客の心の中に「翌日配達」の４文字が焼き付けられ、大きな収益を上げました。
ところが、折角の「翌日配達」の１点集中を、経営陣は放棄してしまいました。「製品ライン」の拡張を図ったわけです。タイガー・インターナショナル社の空港貨物路線を８億８千万ドルで買収したのです。ワールドワイドのビジネスは旨そうに見えたのでしょう。おかげで２１か月のうちに１１億ドルの赤字を出しました。

ビジネスの世界・・周囲の人たちを見渡すと、２つの種類が存在します。

専門家と何でも屋です。何でも屋は、ゼネラリストですから、なんでもそつなくこなします。広く浅くって感じです。一方、専門家はいわゆるスペシャリストです。ある分野にはめっぽう詳しくて、右に出るものがいません。そのかわり他の事はまったく不得手です。

さて、どちらが大きな収益を手に入れることができるでしょうか？

なんとなくなんでも屋のほうが良さそうです。つぶしが効く、という感じですが、結果は専門家が圧勝します。

米国でインターステイト・デパートという会社がありました。百貨店ですからなんでも置いています。でも既に破産しています。でも破産した後、経営者はどの商品が儲かっているか調べました。おもちゃが儲かる、とわかった同社はおもちゃしか扱わない「トイザラス」と社名を変更して立ち上げました。収益は極めて順調になりました。

対象市場についてはどうでしょう？

コーラ業界は「コーク」の独占市場ですが、「コーク」は「ペプシ」の５倍の収益を持っています。ペプシはコークに対抗するために、「若者ユーザー」以外はすべて犠牲にしました。

ティーンエイジのみに絞ったのです。米国では収益は、コークに比較して１０％の遅れを取るまで伸びました。

たばこ市場を見てみましょう。

たばこの広告は男性と女性を対象にしていることが多いのですが、それは男性市場は開拓しつくされたから、女性も取り込もうと思ったからです。でもフィリップ・モリス社は違いました。

男性のみ、しかもカウボーイに絞ったのです。そのブランドは「マルボロ」と言います。今日、「マルボロ」は世界で１番売れているたばこです。

また「マルボロ」は男性も女性も愛煙しています。対象がすなわち市場ではないわけです。マーケティング上イメージする顧客が、すなわち商品を購入するとは限らないということです。

最後の「止まらない変更」の犠牲はどういったものでしょうか？

市場は常に変化します。その変化について行こう、ついて行きたいと思い、マーケッターはトレンドを分析して、市場調査を行うのですが、しまいには道を踏み外します。ベストは今までのポジションを貫くことです。誰がなんと言おうと、現在のポジション・・すなわち既に掴んでいる顧客の心を逃さないことが最良なわけです。

成功するには以上の犠牲が付きものです。それはマーケットの必然だからです。

ビジネスの基本・・マーケティングPART11

製品ライン拡張の法則・・ブランドの権威を拡大したい、という抗しがたい圧力が存在する。

１１番目の法則は「製品ライン拡張」の法則です。企業はつい、成功したブランドの製品ラインを広げてもっと売上を増やそうと思いたがります。

あの大企業IBMもそうです。大型コンピュータだけを製造販売していた時は膨大な利益を上げていました。のちにありとあらゆることに手を出し、業績はトントンにも達していません。大型PCの販売に加えて、パーソナル・ペン・ワークステーション・ミッドレンジ・ソフトウェア・ネットワークなどあらゆる事業を広げてしまいました。さらに複写機、サテライトビジネスシステムなど手がけました。複写機は現在、コダックに売却し、サテライトBSは閉鎖しています。

全ての人のすべての要望に応えようとすると、結局はなんらかの問題にぶつかります。

食品・飲料メーカーも然りです。

セブンアップは日本にも参入してきたので知っている人もいるでしょう。

セブンアップが非コーラ系のレモンライムだけだったころは、ソフトドリンク市場では５．７％のシェアを持っていました。その後、同社はセブンアップ・ゴールド、チェリー・セブンアップ、各種ダイエット飲料を製品ラインに加えたのですが、見事にシェアが落ち、２．５％と半分以下になってしまいました。

なぜここまで経営陣は製品拡張にこだわるのでしょう？

それは短期的には成功することもあり得るからです。

実は「多いこと」は「少ないこと」に通じます。マーケティングは商品における戦いではなく、顧客の知覚における戦いです。そのためには焦点を絞り込まなくては勝てません。

本当にやるべきことは、新しいブランドを開発することです。でも時間とお金がかかります。そのブランドを立ち上げるには、新たなカテゴリーで一番手になることです。どうしても企業は安直な製品ライン拡張へと流れてしまいます。

ビジネスの基本・・マーケティングPART１０

分割の法則・・時の経過とともに１つのカテゴリーは分割して、２つ以上のカテゴリーに分かれていく。

まさしくアメーバのように、マーケティングの舞台では、たえず拡大を続ける海のようなものです。１つのカテゴリーは最初は単体としてスタートします。たとえばコンピュータ。ところが時がたつと、大型コンピュータ、ミニコンピュータ、ワークステーション、パーソナルコンピュータ、ラップトップ、ノートブックなどとカテゴリーがどんどん細分化していきます。

商品だけでなく、音楽などの芸術分野も同様です。最初はクラシックとポピュラーとしか無かった分野が、ジャズ、フュージョン、カントリー、ラップ、レゲェーなど細分化していきます。ビルボード誌では１１の異なるヒットリストが掲載されています。

この各カテゴリーは区分された個別の存在です。カテゴリーはそれぞれ存在理由があります。またそれぞれのカテゴリーにはリーダーがいて、そのリーダーは当初からあったカテゴリーのリーダーであったことはまずありません。当時はそのカテゴリー内での革命児などと言われたものです。

最大のミスは、多くの企業経営者たちが、このよう分割のコンセプトを理解せずに、カテゴリーは互いに結合していくと勘違いしてしまいます。「連携」とか「企業連携」という言葉を耳にしますが、これがカテゴリーの結合を意味しています。

では既存のカテゴリートップが、その座を維持する方法はないのか？と言いますと、新たに登場したカテゴリーに対してそれぞれ異なるブランド名を使用することです。GMは「シボレー」「ボンティアック」「ビュイック」「キャデラック」といったブランド名を使いました。

勘違いしたのがフォルクスワーゲンです。当時の成功があまりにも華々しかったので、経営陣は、自分たちもGMと同じような大型で高速で、スポーツタイプの車も売ることができると考えました。失敗したのは、全機種に「フォルクスワーゲン」のブランドを付けたことです。当時の広告は、「異なる人々に異なるフォルクスを」でした。

このキャンペーンで、「ビートル」「４１１型セダン」「ダッシャー」「シング」さらにステーションワゴンの５種類を米国に進出させましたが、ビートル以外は惨敗でした。

さらに悪いことに、同社は高価なフォルクスワーゲンの新機種に踏み切りました。「バナン」「シロッコ」「ジェッタ」「ゴルフGL」「カブリオーレ」です。ペンシルバニアに工場まで建てたのです。フォルクスワーゲン社は小型カテゴリーだけは拡大しましたが、大衆は耐久性に富み、経済的なフォルクスワーゲンを飼う事が出来なくなったため、トヨタ、日産、ホンダに流れてしまったのです。６７％のシェアが４％に辛くしてしまいました。

カテゴリーはやがて分割していく自然の理を誤ると惨敗を期する良い例です。

http://www.cat-enjoy.com/

ビジネスの基本・・マーケティングPART９

対立の法則・・ＮＯ।２の座を狙っている時の戦略は、ＮＯ．１の在り方によって決まる！
強さの中には必ず弱さが同居しているものです。仮に、現在ＮＯ．３以下にいる場合は、そのすぐ上段のライバルを研究することです。その競合の強みはどこにあるのか？どのようにすればその強みを弱みに転じられるか？

ＮＯ．１のエッセンスを見つけ出し、顧客に対してそれと正反対のものを提供してください。相手の上を行こうとしないで、相手との差別化を図るわけです。

コカコーラは１００年の歴史を誇る巨人企業です。シェアＮＯ．１は揺るぎなく、不動の地位を築いています。
ペプシコーラは、ＮＯ．２の企業ですが、コカコーラのエッセンスを逆手に取りました。コーラという飲料を、若い世代をターゲットとして若年層の選択商品にすることに成功しました。

いわゆる、ペプシジェネレーションです。

ある特定のカテゴリーの中では、およそ２種類の顧客に大別できます。ＮＯ．１商品を買いたがる顧客と、逆に買いたがらない顧客です。

ＮＯ．１の対極に位置することによって、ＮＯ．１以外のすべての競合のビジネスチャンスを奪う戦略です。

洗口液のカテゴリーではリステリンがトップシェアです。
その 市場に「ジョンソン＆ジョンソン」社は、「科学的」をキーワードにした新製品を投入しました。「ミクリン」というその製品は、数か月のちにはＮＯ．２ブランドにのし上がったのですが、かのリステリンも「科学的」をキーワードにしていたのです。いわば、同じ土俵での勝負です。
それに対してＰ＆Ｇ社は、対極の法則を使いました。「スコープ」を発売するにあたって、リステリンとは正反対のポジションを謳ったのです。

ジョンソン＆ジョンソンのミクリンは撤退を余儀なくされました。撤退した直後のシェアは１％までに低下していたのです。惨敗です。

マーケティングは多くの場合、「正当性」をめぐる戦いです。最初に我こそが本物なりのコンセプトを掴んだブランドが、多くの競合相手を偽物呼ばわりできるのです。

ＮＯ．２として揺るぎない座を占めるには、臆病であってはいけません。常にＮＯ．１を攻撃をしかけなければ、逆に下位のブランドがその地位を脅かしに来ます。

ビジネスの基本・・マーケティングPART8

「二極分化の法則」・・結果的に長期的にみれば、すべての市場は２頭の馬の競争となる。
最初の段階では、新しいカテゴリーの梯子には、多くの段が付いています。ところが次第に、その段数が２段式梯子に変わってきます。一般的なマーケティングを長期的にみれば、競争は古くからある信頼性の高いブランドと、新進気鋭のブランドとの全面戦争に集約されるものです。
８０年代の末の例では、任天堂はビデオゲーム業界で７５％のシェアを持っていました。そこに参入したのがセガとNECです。ご存知の通り、NECは敗退を期し、任天堂とセガの市場となりました。さらにそこへソニーエンターテイメントが市場参入してきました。

ソニーはプレイステーションという武器を手に、市場拡大を図り、ターゲット層を２０代以上の成人の的を絞って、ソフトを次々にコラボレートしてきました。
すでにセガの市場は微々たるものとなり、現在は、任天堂とソニーの２極化となっています。

仮に自社が弱い第三位の立場なら、巨大な２社に対して積極的な攻撃をしかけても、さしたる成果は期待できません。もっとうまみのあるニッチ市場に目を向けなければ勝てません。
初期の市場では、第三位・第四位の商品・ブランドも魅力的に見えるかも知れないが、顧客は時間がたつとやがて気が付きます。「このブランドが良いに違いない。なぜならばトップブランドだから」と。

ビジネスに基本・・マーケテングPART7

７番目のマーケティングの法則は、「梯子の法則」です。この法則は、マーケティング用語では「ポジショニング分析」と同一です。

簡単に言うと、採用すべき戦略は、あなた自身が梯子のどの位置にいるか、で変わるということです。

マーケティングでは１番手の法則や、顧客の心を真っ先に掴むことの重要性を説いてきました。では２番手、３番手は打つ手がないのか？というと、この梯子の法則が役に立ちます。

まず大切なのは、顧客が商品を購入する際に、顧客の心の中には購買決定をするにあたって用いる尺度が存在することです。それは商品のカテゴリーごとに（商品ごとにではありません）、顧客の心の中に梯子が存在している、ということです。

あなたの取り扱う商品は、いったい、何番目に顧客の心の中にはいったのでしょうか？それによって梯子の段が決まります。当然、一番上がベストなのですが。

米国レンタカー業界の１番は「ハーツ」です。要するに梯子の１番上にいます。その下にいるのは「エイビス」でした。エイビスは何年も「レンタカー会社の中で最高のサービス」を謳っていましたが、ＮＯ．１の企業ではないのに「最高のサービス」ができるのか？という暗黙の疑問が大衆の中にはありました。そこでエイビスは考えたわけです。自分たちが梯子の２番名にいることを。

「エイビスはレンタカー業界でＮＯ．２にしかすぎません。だからこそご利用頂きたいのです。私たちは一生懸命にがんばります。」とキャッチコピーを書き直しました。

エイビスは１３年間も赤字の企業でしたが、この２番目を認めたことで大幅な黒字に転換しました。

ここで勘違いしてはいけないのは「一生懸命がんばった」から黒字に転換したわけではない、ことです。エイビスは２番目であること認め、２番目であることを逆に顧客の心の中にしみこませたことで黒字に変わったのです。

では顧客の心の中にある「梯子」とはどんなものなのでしょう？その梯子の段数は、顧客の商品関与度によって変わります。毎日使用している日用品は梯子の段数が多く、めったに買わない家具などは段数が少なく、個人的に自尊心などに係る自動車・腕時計などは段数が多いものです。ですから極端に関与度の少ない商品・・・自動車のタイヤやバッテリーなど本当は欲しくないけど買わなければならないようなものは、非常に少ないです。棺桶などははっきり言って段数は１つしかありません。

マーケットシェアと段数の順位にも相関関係がみられます。あなたの位置のすぐ下段の商品は、あなたの商品シェアの約１／２です。

それらを踏まえて、自分が梯子のどの位置にいるかを把握するのは、マーケティング計画を立てる上で、極めて有効です。その業界の梯子の段数は？そこでのあなたの位置は？ひょっとすると、梯子にすら乗っていないのかも知れません。

ビジネスの基本・・マーケティングPART6

マーケティングPART６は「独占」についてです。

「独占の法則」・・２つの企業が顧客の心の中に同じ言葉を植え付けることはできない。

自分の競合会社が顧客の心の中にある言葉を植え付けたり、あるポジションを占めている場合には、その同じ言葉を植え付けようとしても無駄です。

ボルボは「安全」という言葉を占有しています。メルセデスベンツやゼネラル・モーターズなど多くの自動車メーカーが、安全性を主体にしたマーケティングキャンペーンを実施しようと試みてきました。しかし、ボルボ以外には顧客の心の中に「安全」というメッセージを植え付けることに成功していません。

いったん固まってしまった顧客の心を変えることは不可能です。競合他社がなんとかその言葉を植え付けようと、競合差別化を打ち出したいがために、そのコンセプトの重要性をアピールすることによって、より競合の「言葉」の牙城を固くしてしまいます。

バーガーキング社が顧客の心の中の「言葉」を変えようと試みたことがあっりました。市場調査では、ファーストフードで最も望まれる属性は、「早いサービス」であった（当たり前ですが・・）。そこでバーガーキング社は「世間が早いサービスを求めているのなら、わが社の広告でも”サービスが早い”と訴えよう」としたわけです。

ここで重要なのは、すでに競合のマクドナルド社は顧客の心の中に「早いサービス」を植え付けていることです。「ファースト」という１語はマクドナルドがすでに独占していたのです。

バーガーキング社はひるむことなく「早くて安い食事を」というスローガンのもとでキャンペーンに打って出ました。ところがこのキャンペーンは見るも無残に失敗に終わりました。業績は悪化の一途をたどり、会社は売りに出されたのです。

「独占の法則」を破った代価はあまりにも大きいことを肝に銘じましょう。

ビジネスの基本・・マーケティングPART5

「集中の法則」・・マーケティングにおける最も強力なコンセプトは見込客の心の中にただ１つの言葉を植え付けること。

企業が見込み客の心の中にただ１つの言葉を植え付けることさえできれば、とてつもない成功を収めることができます。この言葉は独自の言葉でなくても構いませんし、複雑さは一切必要ありません。誰もが知っている簡単な言葉で良いのです。

フェデラルエクスプレス社をご存じでしょうか？日本ではあまりお馴染みではありんませんが、最近はキンコーズと提携しているので、キンコーズで見かけたかも知れません。この会社は米国ではヤマト急便のように有名で、見込み客に最初に「翌日配達」という言葉を植え付けました。この会社は自社の商品ラインを犠牲にして、一晩で荷物を配送するというサービスに特化したのです。

IBMは誰でも知っている有名企業ですが、この会社は見込客の心の中に「コンピューター」という言葉を植え付けました。

右のロゴを見て「この会社は何の会社？」と質問すると、１００％「コンピューター」と答えると思います。

仮に現時点で１番（トップシェア）でなくても、この集中の法則はあてはまります。その言葉がその企業のカテゴリーの中でこれぞ！、と言う言葉を植え付ければいいのです。たとえばスズキ自動車は、「軽自動車」という言葉です。「車」「自動車」のカテゴリーの中で特化している言葉で勝負しています。サヒヒビールは、「辛口生」で一世を風靡しトップシェアを取りました。（今は高品質という言葉にチェンジしようとしていますが上手くいっていません）

このように１つの強力な言葉に集中して、顧客の心に植え付けることが重要なのです。