ビジネスは仕組みが命。

お金持ちになるには、収入を得る手段をかんがえなければなりません。
日本でもお馴染みロバート・キヨサキ氏の「金持ち父さん、貧乏父さん」では、収入を得る手段として４つのクワドラントを提示しています。１つはサラリーマン・・これは会社に勤めて労働の対価として収入を得る属性です。次にスモールビジネス・・開業医・弁護士・会計士・ＳＯＨＯオーナーなどの属性で、会社に勤めていないので他人からとやかく言われませんが、自分が仕事をしないと収入の道が途絶えてしまします。次にビッグビジネスオーナー・・こちらは自分では働きません。会社が・・会社で働く従業員が収益を上げて収入が入ってきます。ですから自分が働かなくてもいいわけです。最後は投資家です。この属性も働かなくても収入が入ってきます。ビジネスで収入を得るのではなく、お金がお金を生み出します。株式投資・為替・不動産などの投資をしている人達です。そして何より、ビジネスオーナーもしくは投資家の属性を進めています。

また本田健氏も「経済的な自由」を手に入れるには、自分のビジネスを起こすか、投資家になることと言っています。

この世界で全ての人間に共通なものは「時間」です。
どんな人でも１日２４時間しかありません。

ですから仮にサラリーマンであっても金持ちになることは可能です。大量の時間を労働に投資して、年を取っても働き続ければいいのです。
ただ、それではあまりに金持ちになるまでに時間がかかり、非効率としかいいようがありません。

ここでは、効率的にしかもすばやく金持ちになる手段として、「ビジネス」を起業することを取り上げます。

ビジネスの根幹は、顧客に有用な商品・サービスを提供して利益を受け取る仕組みです。
ビジネスの仕組み作りは幾つかあります。
例えばネットワークビジネス。これは人的資源を効率的に活用し、かつモチベーションを持続させて、セールスのマニュアルによるシステムによって利益を得るものです。

その他に以下のような仕組みがあります。
１．印税
小説家・作曲家・画家・発明家など、自分で多くの顧客に有益なものを創造し、その対価として収益を貰うものです。
２．情報企業
実は情報を売っている会社は昔からあります。
例えば新聞社です。また経営コンサルタントもそうです。
両者ともに顧客に情報を売っています。
新聞社は低価格の情報・・世間で起こった事実を、膨大なネットワークを使って多くの顧客に提供することで成立しています。情報の質は低いため大抵は１００円以下の低価格ですが、膨大な数のユーザーに提供する仕組みがあるため収益を稼げます。

逆にコンサルの情報は高額です。
ある企業の業務改善を提案するわけですから、その企業に特化した情報となり、顧客の数は少ないですがそこにその顧客だけの価値を付加することで単価が上がります。
この場合は、経営コンサルタントの過去のデーターベースが仕組みになります。

このように情報ビジネスは昔からあるのですが、昨今、インターネットの普及・・同時にブロードバンド・光通信などの高速回線の普及のために、誰でも情報を閲覧できるようになりました。

すなわち情報の供給量が圧倒的に多くなったわけです。さらに、逆にいえば「人に聞けない情報」「素早く時間を節約して効果を上げたい情報」などの商売が成り立つ環境になったといえます。
「女にもてる方法」とか「旦那の浮気を自分で調べる方法」など、普通はリアルな場所では恥ずかしいですよね。でもネットは顔が見えないのですから購入する上での障壁がありません。
このような情報ビジネスは、商品を仕入・在庫管理・配送などのシステムも不要です。ダウンロードしてもらえばいいからです。
ネット時代特有のビジネスといえます。
３．インターネット通販
すでに当たり前となっていますが、ネットを使ったビジネスです。
リアルと違い、店舗コストがかかりません。人件費も最少で済みます。すなわちリスクが少ないわけです。
２４時間しかも全国・・全世界を市場とできます。
例えば、ドロップシッピング。
元は米国からが発端ですが、３年前に日本にも輸入されてきました。
在庫も不要。配送もいらない。もちろん仕入れることもない。
販売店側はホームページを作り、マーケティングに特化すればいいわけです。
これもインターネットというレバレッジを使った仕組みといえます。

ではインターネットを使用した仕組みにはどんなものがあるのでしょうか？

「お金持ち」の定義

マーケティングの２２の法則は、簡単にいえば「顧客の心の中に自社の商品・サービスを植え付ける」ことです。

「お金持ち」になるには、多くの方法があります。
大きく分けると不労所得を得ること、ビジネスを起こすことです。
不労所得は「不動産」「株」「債権」「為替」「発明によるロイヤリティ」「印税」などが挙げられます。

ビジネスを起こすことも「お金持ち」の方法です。それはあくまでも自分自身が働かなくても、自動的に（システマチック）お金を生み出すビジネスを起こすことです。

ビジネスでは「何」を「誰に」「どのようなタイミングで」「どのように」販売して「利益」を上げるかが重要です。

そこで、この「お金持ち」の定義ですが、数値的には年収ベースで１億円ぐらいが相場でしょうか。月収が１億になると、大金持ちとなります。

裕福である・・というのは、自分の世帯の毎月の支出の合計が、不労所得が上回っていることです。

その段階で、あくせくと働くことがなくなります。
経済的な自由を獲得したわけです。

「お金持ち」はあくまでも不労所得によるキャッシュフローで、自らが働かなければならない状況から抜け出し、自分の自由な時間を自由に使えると言えるでしょう。

ここで重要なのは、その「お金持ち」を自分自身で定義することです。
いつまでに、どのようにして、どのぐらいの不労所得を手に入れたいのか、を具体的な数値と言葉で表現することです。そのためには現状分析は不可欠ですから、今の自分の世帯のバランスシート・損益計算書を作ってみる必要があります。
といっても、簡単です。
毎月の固定支出と借金と収入がわかればいいのです。

その結果、仮に５０万円かかるとしたら、５１万円以上の不労所得が第一目標となるわけです。
次のステップは、自分でやりたいこと・・旅行でもショッピングでもなんでも構いません。それを実現するためにはいくら必要なのか？を計算することです。

具体的に落とし込むことから「お金持ち」の第一歩と言えましょう。

ビジネスの基本・・マーケティングＰＡＲＴ２１

成長の法則・・マーケティングで成功する場合は流行現象のためではなく、トレンド上の理由から。

一時的な流行は、短期的で、大衆に受け入れられれば利益ももたらしてくれます。でも企業に大きな継続的な貢献はしません。そのわりに多くの企業は、一時的な流行をトレンドと勘違いして、過剰な資金投入・人員配置を行い痛い目にあいます。

またファッションの世界は、一時的な流行を繰り返す業界です。女性のミニスカート・・ブーツなど枚挙にいとまがありません。

またこの流行が廃れると、それをトレンドと思っていた企業に大ダメージを与えます。

日本でも９０年代に流行った「キャベツ畑人形」は、米国コレコ社の製品です。

米国では１９８３年にヒットして、上昇気流に乗りました。何百ものキャベツ畑人形が玩具店に溢れ、文房具・ゲーム商品・衣服のノベルティで、コレコ社は２年後には７億７６００万ドルを売り上げました。

しかし、やがてキャベツ畑人形の流行が終わり、コレコ社は倒産します。

コレコは倒産したのですが、キャベツ畑人形は８９年にハスブロに買収されて、今も売れ続けています。ハスブロ社は、フィギアやモノポリーゲームで日本でもお馴染みです。

では、なぜコレコは倒産したのでしょう？

コレコはキャベツ畑人形の一時的な流行を「トレンド」までに成長させることができなかったからです。キャベツ畑人形を何から何まで、そのキャラクター・ネームを付けると、確かにとてつもない流行商品になります。すると市場は一時的に右肩上がりに急上昇しますが、その商品が飽和してしまうと終焉を迎えます。

かたや、「バービー人形」はどうでしょうか？

この人形はすでに「トレンド」の流れを掴んでいます。それは、他の分野で大々的に商品化しなかったためです。

一時的に加熱しそうな流行に、企業が水をさして調整するわけです。顧客にその商品の需要を完全に満足させずに、小出しにするわけです。

長期的なトレンドは、商品自体をブランドに昇華させ、製造原価を下げるため、その企業に多大な利益をもたらします。

大切なのは長期のトレンドに育てることで、一時の流行で加熱してはいけないということです。

ビジネスの基本・・マーケティングＰＡＲT２０

マーケティング２０番目の法則は、「広告」についてです。

マーケティングの主たる目的は、商品・ブランドを顧客の心の中に焼きつける作業でした。そのためには、商品なりブランドなりを、知らしめなければいけません。そのために「広告」という手段を使います。

ただ広告の中でもパブリシティとういうものは、得てして実態を映していない場合が多いものです。

なぜなら、順調にその商品が売れている時には、企業はパブリシティを必要とはしません。困った時にパブリシティを使うものです。

コカコーラボトラーズの「ニューコーク」をご存知でしょうか？一瞬のうちにして市場から撤退した感がありますが、このニューコークは１０億ドル相当の無料のパブリシティ（大抵、パブリシティは無料なのですが）を得たと言われています。当然、コークは新製品開発のため巨額の開発費を投じたわけですから、その資金の豊富さによって世界で最も成功した商品のはずです。

ところが、このニューコークが発売されて、約２か月ほどでオリジナル製法に戻さざるを得なくなりました。それが今　販売しているコカコーラ・クラシックです。

ここでは、マスコミ上で成功しても必ずしも市場での成功は約束されない、ことを示唆しています。

ハイテクカー、１家に１台パーソナルヘリコプター、ポリエステル製のスーツなど、マスコミは挙って宣伝しますが、これらは、新製品が成功しそうだ、とういう視点ではなく、この商品によって既存の商品が崩れそうだ、という視点からＰＲしています。未来予測など、そもそも不可能なのですから、そもそもパブリシティでの未来予測も意味がありません。

顧客としての大衆の想像力を捉えることと、市場に新製品による革命を起こすこととは違います。

逆に本当の革命は、予告なく、突如として忍び寄るようなものです。

ビジネスの基本・・マーケティングPART１９

「失敗の法則」・・・失敗はあらかじめ予期することもできるし、また受け入れることもできる。受け入れるとは、失敗は失敗として認めること。

大抵、企業では何とか取り繕ってみようとします。「この状況を打開するために、もう一度立て直しを図ろう。」とするわけです。

本来は、早いうちに失敗を認め、損害をできる限り最少に抑えることがベストです。しかし、この失敗の責任を負いたくないが一心に、悪あがきをしてしまいます。日本では「この失敗は誰か？」と尋ねると「みんなです！」と回答され、そこが日本的な良い面でもありますし、悪い面でもあると言えます。過ちは素直に認め、最小限の損害で、手直しを加えて、素知らぬ顔で市場に舞い戻ってくるのが上手いと言えます。

ウォルマートをご存じかと思います。世界最大の小売店です。この企業は「失敗」に関してどのように対処するか、を企業の理念から持っています。

サム・ウォルトンの「構え、撃て、狙え」の手法です。

ウォルトンは射撃と同じように、誰もが毎回標的に命中させることはできない、ことを知っていました。だから、ウォルマートでは新しい企画に失敗しても罰せられることがありません。

「何かを学び、何かを試みれば、その人間は何かを得るはずだ。許せないのは、同じ間違いを２度犯す人間である」とウォルマート社長は言っています。

またウォルマートの企業体質の中で、意志決定を下すキャリアからの圧力や、競争状況や競合に与えるインパクトを第一に考えないことが、マーケティングの制約を無くし、自由度を上げています。

このような社内・社外の圧力を排除する手としては、スリーエムが「チャンピオンシステム」という手法を使っています。

これは、新製品や新事業の成功によって利益を得る人物を公表するものです。ポストイットの発明は、アート・フライという科学者で、発売まで10年もかかりました。

マーケッティング責任者は、新製品のメリットは何か、に基ずいて判断
することが望ましいと言えます。

ビジネスの基本・・マーケティングPART１８

「成功油断」の法則・・一般的に成功すると傲慢になり、傲慢が失敗を呼び込むものです。

マーケティングを実践する上での心得の中で、最も大切なのは「客観性」です。成功すると大抵のマーケッターは傲慢になり、客観性を失うことで失敗するパターンが数多く見られます。

ドナルド・トランプは不動産王として名を馳せましたが、彼の戦略は「ライン拡張」というまさに基本的なマーケティングミスを犯し、あらゆる不動産などに自分の名前を付けました。製品ラインの拡張の誘惑に抗しきれずに、企業は成功したブランドネーム（ブランドネームのおかげで成功したと勘違いしてしまう）を付けたがります。本来は顧客の心をつかんだマーケティング戦略が成功のポイントなのですが、それを一切合財忘れてしまうのが問題です。

優秀なマーケッターは顧客の立場にたって考えることができます。自分自身の世界観を他者に押しつけることはしません。

ＤＥＣ（デジタル・エクイップメント社）の創始者ケネス・オルセンは、成功を機にオルセン自らのコンピューター観を市場に押しつける愚を犯しました。当社はゼロから初めて１４０億ドルの大企業へと成長したのですが、パーソナルコンピューターや、オープンシステムなど今では当たり前の製品・システムを無視したわけです。

今ではＤＥＣは見る影すらありません。

企業のこのような愚かな行為は、大抵は経営者・・しかもトップ（ＣＥＯ）に責任があります。企業が大きくなればなるほど、ＣＥＯが最前線の現場のユーザーの声を掴もうとしなくなります。最悪なのは、良いニュースしか聞きたくなくなり、悪いニュースを部下も伝えられないような環境を作る場合が多々あります。

マーケティングは下っ端に任せるような軽々しいものではありません。企業の一大決定に関する重要な業務なのですが、得てしてそんな時間が無い、という多忙な経営者が多いことも失敗の要因となります。

「初心忘れるべからず」「百聞は一見にしかず」ですね。

ビジネスの基本・・マーケティングPART１７

「予測不能」の法則・・自分自身が競合のマーケティング戦略計画を作成・実行しているのでない限り、将来の予測は不可能。

マーケティングプランには大抵、将来の仮説が含まれていますが、将来の予測を基にして「こうなるだろう、こうなるはずだ」という考えから計画を立てるとたいがい失敗します。それは、競合（代用も含めて）の動きがわからないからです。

一般的に企業は四半期ごとの決算報告書を一区切りにして生きていますが、数字のみによって生きる会社は数字のために滅びるものです。

短期的な計画を重視し、競合との差別化の切り口・表現・アイディアを考えた後に、長期的な目標を立案すべきで、長期的な計画は失敗に終わってしまいます。

言わずと知れた「ドミノピザ」では、ＣＥＯのトム・モーガンは短期的な切り口として「宅配」に的を絞りました。素早く・効率的にピザを配送するシステムを作ったのです。彼の長期目標は、全国的な宅配チェーンを築くことで、数字的な計画ではありませんでした。トム・モーガンはよくある１０年長期計画など無しに４０％の市場シェアを獲得し、２６億ドルもの巨大企業に成長させました。



将来の予測はできないですが、マーケッターは「トレンド」を掴むことなら可能です。


ただ、トレンドは推定される上で、その期間を端的に企業側が決めてしまうリスクがあります。トレンドを見て、いきなり結論に飛びつくのは間違いです。常に予期せぬ出来事が発生するからです。



ゼロックスも言わずと知れた大企業ですが、このゼロックスが普通紙コピー機を市場導入する際に行ったリサーチで、１枚１．５セントで得られる感熱紙と１枚５セントの普通紙と比較して、ユーザーは約３倍のコストを出して普通紙コピーはしないだろうという結論が出たのですが、ゼロックスはこのリサーチ結果を無視して、普通紙コピー機を市場導入しました。結果は今のコピー機を見れば明らかです。

このようにリサーチによる結果や、トレンドの早急な結論付けをするのではなく、関係スタッフが柔軟な考えを元にマーケティング戦略を立案することは非常に重要です。予期せぬ将来に対してその都度、修正をかけながら進むことができるからです。